«Las organizaciones tienen que convertir el talento individual en éxito colectivo»
Acababa de terminar la «masterclass» que había impartido ante un auditorio repleto en el Encuentro Anual de la Asociación Centro de Directivos de Recursos Humanos, que preside Dulce Subirats, y que este año llevaba por título «Reformando la gestión de personas». Mientras nos dirigimos desde el salón de actos a una sala del Espacio Bertelsman, en la primera planta, tenemos la oportunidad de comprobar que su intervención ha generado pasión más que interés. Incluso sorpresa y conmoción por alguna de sus tesis. No son pocos los que comentan una de las frases –probablemente la más relevante– que salió de la boca de Dave Ulrich. Este gran experto en Recursos Humanos, considerado un gurú e, incluso, un visionario de la materia, llegó a sentenciar: «Lo importante es la organización y no el talento».
– Llama poderosamente la atención esta frase en un momento en el que se ha de-sencadenado una batalla cruel por hacerse con los profesionales más talentosos.
– Claro que se pueden alcanzar logros particulares, pero cuando la organización es capaz de poner en marcha de manera conjunta y coordinada todas esas capacidades, lo que se consigue es mucho más grande. Evidentemente, las corporaciones pueden ser malas si tratan inadecuadamente a su personal, pero se convierten en magníficas cuando son capaces de convertir el talento individual en éxito colectivo.
– ¿Se considera un visionario de los recursos humanos?
– Creo que sí. Me gusta tratar de averiguar los siguientes pasos que se van a dar en mi campo de especialidad para ayudar a la gente a prepararse.
– ¿Cuál debe ser el perfil de un gestor de recursos humanos?
– Ha de ser, a mi juicio, proactivo, estratégico, conocedor del negocio y de cómo posicionarlo mejor para que tenga un mayor desarrollo, así como capaz de gestionar las paradojas y construir los modelos para el cambio y la adaptación continua.
– ¿Cuáles deben ser la prioridades de estos profesionales?
– El objetivo principal de ellos debe ser crear valor para sus propios trabajadores, clientes e inversores.
– ¿Se corre el riesgo de que los Recursos Humanos se convierta en un departamento apenas ensamblado en el resto de la organización?
– Por supuesto. La manera de evitarlo es la de estar constantemente interactuando con el resto de las áreas y, de manera especial, con las de negocio y tecnología.
– ¿Faltan auténticos líderes en las empresas?
– Todos los estudios concluyen prácticamente siempre que sí.
– ¿Y qué les falta a los que parecen ser los líderes?
– No se trata de ser líder, sino de promover el liderazgo a su alrededor. Así que los líderes buenos hacen que la gente sea mejor. Es parecido a la paternidad. Como padre, tengo que contribuir a que mis hijos se superen y sean mejores, pero nunca a que sean como yo.
– En España hay un dicho popular que reza que el mejor predicador es fray ejemplo.
– Totalmente de acuerdo con el contenido de esta frase. Rechazo frontalmente la hipocresía del liderazgo: decir una cosa y hacer otra. A veces, eso ocurre en la familia. El padre insta al hijo que limpie y ordene su habitación y, sin embargo, él no lo hace.
– ¿Es partidario de una tutorización o monitorización de directivos y empleados por agentes externos o consultores para que el equipo humano de la compañía sea mejor y más eficaz?
– Es muy útil siempre y cuando el consultor les ayude a poner en práctica la mejor versión de sí mismos, no a que hagan lo que el quiera. No se trata de persuadirles para que pongan en práctica sus tesis, sino para que ayuden a directivos y trabajadores a dar todo lo que llevan en su interior.
– ¿Están deshumanizándose las empresas como consecuencia de la revolución tecnológica?
– A veces, sí, y no es bueno. Las organizaciones son espacios en los que las personas tienen que encontrar valores y principios con los que identificarse. Cuando eso no ocurre, al cabo del tiempo, dejan de tener éxito y las corporaciones lo terminan pagando irremediablemente.
– En Europa hay un gap en el mercado laboral. Quizá más acusado en España. Faltan profesionales cualificados para desarrollar la sociedad digital y la industria 4.0 y, sin embargo, abundan otros con escasa preparación o con una formación no tan demandada en estos momentos.
– Ésta es una de las razones que explican que el paro siga siendo muy alto. Desgraciadamente, muchas de las personas que se encuentran en esa situación no están desarrollándose ni adquiriendo las capacidades que necesitan para el futuro. Sin lugar a dudas, habrá empleo en campos como el de la tecnología, la robotización, la inteligencia artificial o la biotecnología, entre otros. Hay un nicho grande, pero tanto los desempleados como los poco preparados tienen la obligación y el deber de capacitarse para lo que está por llegar.
– ¿Qué falta más en los trabajadores de hoy: actitud o aptitud?
– Las dos. Se echa mucho de menos motivación, deseo, compromiso y cualificación.
– ¿Cuánta culpa tienen las empresas y los líderes de la falta de «engagement» de sus propios empleados?
– Todo el mundo tiene parte de responsabilidad, pero la principal es del empleado. Las preguntas que se hacen en las encuestas de «engagement» no son, a mi entender, las más adecuadas. Se deben plantear interrogantes de este tipo: ¿Hago todo lo posible para tener un amigo en el trabajo?; ¿hago mi trabajo lo mejor que puedo para ganarme el sueldo?; ¿hago todo lo que está en mi mano para conseguir las condiciones de trabajo que creo merecer? El compromiso parte de uno mismo dando de sí todo lo que lleva dentro.
– ¿Cuánto de psicólogo debe tener el responsable de Recursos Humanos?
– Un buen ejecutivo de RR HH deber ser, al mismo tiempo, un buen psicólogo que empatice con las personas y conozca la naturaleza humana; un sociólogo que entienda la estructura social; un antropólogo que conozca las tendencias, y un economista que genere resultados.
– ¿Cuál es el secreto para conseguir que la convivencia entre generaciones, además de pacífica, sea fructífera?
– Sólo hay uno: trabajar por un mismo objetivo. Si cada uno hace lo que le parece, los resultados no serán satisfactorios.
– ¿El «flexiwork» ha llegado para quedarse o simplemente es una moda pasajera?
– Mucha gente encuentra en la flexibilidad uno de esos valores que necesita para trabajar. Perdurará si genera valor.
– En Europa falta la cultura de la flexibilidad. Aún se contrata más por tiempo y presencia que por trabajo.
– Con frecuencia le planteo al decano de mi facultad qué prefiere, que esté presente en mi despacho todo el día o que produzca. Yo allí no puedo crear. Antes, las fronteras del trabajo eran físicas; ahora son simplemente emocionales y sociales. Se puede trabajar en cualquier sitio si estoy conectado con la compañía y los clientes.
EL PERFIL
Se ha ganado el sello de calidad de gurú y de visionario de los recursos humanos por su intensa trayectoria investigadora. No le basta la inspiración, exige, se exige, comprobar estadísticamente cada tesis que defiende. Su inquietud intelectual es portentosa. Pregunta continuamente con habilidad por cuestiones de su campo y de otros relacionadas con el país en que se encuentra. Entre pregunta y pregunta, con gran habilidad, Dave Ulrich se convierte en entrevistador e interroga al periodista hasta por la situación en Cataluña. Casado, padre de tres hijos y abuelo de ocho nietos, afirma estar comprometido con el aprendizaje y el crecimiento continuo. «Y Lo hago como profesor en Michigan, como escritor, como conferenciante y como consultor de empresas».
Source: The PPP Economy