Trabajadores séniors, ejemplo de abnegación para los más jóvenes
rosa carvajal
Un estudio de la consultora Robert Walters revela que casi el 60% de los profesionales ha vivido conflictos intergeneracionales en su trabajo. Actualmente conviven en las empresas cuatro generaciones diferentes de trabajadores, cada una con sus peculariedades psicológicas. De la Generación Y, de casi 35 años, los llamados «millennials», se dice que son maestros de lo abstracto y del pensamiento conceptual. Ambiciosos, socialmente seguros y con habilidades relacionales, pero con puntuaciones más bajas que las otras generaciones en cuestiones de liderazgo tradicional. Datos de la empresa de selección y gestión de talento Hudson, los miembros de la generación del «baby boom» (1946-1964) puntúan significativamente más alto en aspectos de liderazgo tradicional como «líder», «decisivo», «motivador» y «persuasivo». Entre estas dos está la «Generación X» (1965-1979) que se perfila como ambiciosa, socialmente progresista y adaptada al cambio. Sus integrantes están más orientados a las personas y son socialmente más seguros que los «baby boomers», al tiempo que demuestran dotes de liderazgo más tradicional que la «Generación Y», según el estudio. Queda otra generación, la «Z», la nacida a partir de 1995. Son los más jóvenes, los que prácticamente han nacido y crecido con una «tablet» o un «smartphone» debajo del brazo por lo que también se les conoce como la «Generación Touch». La aspiración de estas dos últimas no es tener un trabajo fijo, sino encontrar un empleo acorde a su personalidad, y que le permita crecer profesionalmente.
Su contribución a la sociedad, la retribución y ser reconocidos como expertos en su campo son las prioridades de las generaciones más jóvenes, mientras que los «baby boomers» representan la cultura del esfuerzo y la identificación y el compromiso con la empresa para la que trabajan, como apuntala Amber Wigmore Álvarez, «executive director» de « Talent & Careers» del IE. «Las empresas necesitan para su correcto funcionamiento una adecuada relación intergeneracional entre “baby boomers”, “millennials” y los miembros de la «Generación X» que asegure la pervivencia presente de la empresa y le permita tener un futuro halagüeño. Estas últimas muestran un compromiso diferente con la empresa, no necesariamente un menor compromiso, sino que los “millennials” no valoran tanto la estabilidad como los “baby boomers”. Esto les hace no temer a los cambios y no sentir que la empresa en la que trabajan será para toda la vida porque la enorme confianza que tienen en ellos mismos les permite cambiar de empresa si el encaje con la compañía no es el adecuado», señala el experto.
El 85% de los jóvenes desea un rápido desarrollo profesional, según revela el estudio de Robert Walters. Han sido educados bajo la idea de que serían capaces de conseguir cualquier objetivo, una confianza que les lleva a demandar responsabilidades desde el inicio de sus carreras. ¿Qué pueden aprender en este sentido de los trabajadores más veteranos? Noelia de Lucas, directora comercial de Hays, responde que resistencia a la frustración. «Los júniors tienen que entender que en el trabajo las cosas van despacio, no siempre el camino más rápido es el mejor. Es una generación que quiere todo de inmediato y el aburrimiento brota enseguida. Sin embargo, los séniors no quieren saltarse diez pasos y, precisamente, por haber conseguido mantenerse en la organización, tienen mucho que enseñar».
Compromiso, lealtad, esfuerzo y orgullo de pertenencia, son cuatro cualidades que, según Gema Monedero, «partner director» de Ackermann, definen a un trabajador sénior. «Los “baby boomers” han aprendido a moverse dentro de las organizaciones, gestionan a la perfección las relaciones internas y externas, “skills” que pueden transmitir a los más jóvenes a través de procesos de ‘‘mentoring’’», señala Monedero. «Podría decirse que los jóvenes “pecan” de querer alcanzar resultados saltándose el proceso, buscan el logro a corto plazo y el compromiso con su propia realidad y los trabajadores séniors podemos enseñarles que es fundamental pasar por fases». Tanto la Generación X como los «baby boomers» sienten que la demanda de un rápido desarrollo profesional ha sido la causa principal de conflictos intergeneracionales en el lugar de trabajo. «Tenemos que ser facilitadores del desarrollo de su carrera profesional, invitarles a reuniones directivas, dotándoles de movimientos transversales para que conozcan la organización y sientan ese orgullo de pertenencia», apunta Monedero.
Entornos colaborativos
El sueldo no lo es todo para
las generaciones más jóvenes.
El 85% de ellos saltaría de empleo por el mismo dinero a cambio de mayores oportunidades de formación y desarrollo de competencias, según una investigación llevada a cabo por ManpowerGroup a 19.000 jóvenes en 25 países. «Las compañías y sus líderes también deben trabajar en hacer de sus organizaciones entornos diversos y colaborativos, máxime teniendo en cuenta que, dentro de dos décadas, más de la mitad de la población activa será “millennial”. Por ello es recomendable que las empresas valoren la capacidad profesional de esta generación y ofrezcan un plan de carrera y desarrollo profesional, centrado en la variedad y la movilidad funcional. Además, deben poner especial énfasis en la comunicación para conseguir un «feedback» continuo y estar abiertos a nuevos modelos de organización del trabajo», señala María José Martín, directora general de «Right Management». Mientras que a losjóvenes les aconseja «ser pacientes, dar prioridad a la posibilidad de una trayectoria ascendente antes que a un ajuste perfecto; reducir las expectativas salariales iniciales, desarrollar las competencias interpersonales («soft skills») y centrarse en establecer una red de contactos y en su desarrollo».
Los séniors también aprenden de los más jóvenes. Valoran su capacidad de adaptación al cambio y a las nuevas tecnologías. También ese carácter más reivindicativo e inconformista que reclama una adecuada conciliación de la vida laboral y personal, así como una mayor valoración de sus opiniones e ideas, subraya Wigmore Álvarez.
¿Cómo enfocar nuestro discurso en una entrevista?
Antes de acudir a una entrevista de trabajo es importante informarse de quién va a ser nuestro entrevistador. Deducir su edad será un factor clave para conocer cómo enfocar nuestro discurso porque si nos enfrentamos a una persona de generaciones anteriores tendremos que seguir un protocolo más formal en las formas y evitar preguntar sobre las condiciones de empleo, al menos en las primeras entrevistas. «Los “millennials” tienen que hacer ver que el compromiso con los proyectos que asumen forma parte de su personalidad, y además tienen que transmitir ilusión por el proyecto. Es lo que esperará un sénior de una persona a la que le está dando la oportunidad de incorporarse y formar parte de la empresa», recomienda Marco Laveda, «managing director» para España y Portugal de Robert Walters. Sin embargo, Laveda cree que los «millennials» pecan de poner sobre la mesa demasiadas exigencias sin haber explicado primero qué es lo que aportarían ellos a la empresa. «Una vez que el candidato siente que está convenciendo al entrevistador a través de su exposición de logros y demostrando empatía, entonces se puede empezar a negociar mejores condiciones y no antes como suele ocurrir».
Source: The PPP Economy