El empleado, principal patrimonio de las empresas
Si queremos atraer trabajadores con talento se debe empezar por cuidar del que ya se dispone. Las empresas que así lo entienden procuran que sus empleados se identifiquen con la compañía, les permiten desarrollar sus competencias, garantizándoles empleabilidad y libertad. Saben que son su principal patrimonio.
Un trabajador satisfecho será un gran embajador de marca y a la larga, reportará claras ventajas para la empresa. Luisa trabaja en una empresa aseguradora y siempre transmite la sensación de que trabaja en la mejor compañía del mundo. Por eso, esa aseguradora es un ejemplo de buena gestión de su marca como empleador, o lo que los anglosajones llaman el «employer branding». Entiende que los empleados son sus auténticos embajadores y sus correas de transmisión de la cultura de la empresa. El «employer branding» tiene que focalizarse en cuatro grandes objetivos, apunta Alfonso Jiménez, socio director de PeopleMatters: «Atraer talento, retenerlo, comprometerlo y mejorar la reputación general de la marca ya que los ciudadanos valoran más las empresas que tratan bien a sus profesionales». Generar esta marca es una tarea compleja, se requiere combinar competencias de gestión de personas y gestión de imagen y marketing. No se consigue de un día para otro, a veces requerirá cambios drásticos en las estrategias y en los equipos directivos. «Las empresas que atraen a sus empleados solo a base de talonarios no harán que sus personas pongan el corazón en su trabajo. Cada día los negocios tienen más que ver con el servicio, la interacción con el cliente, y en ese papel la persona es clave, no solo en sus conocimientos, sino también en su corazón», explica Jiménez. En esta tarea de cuidar el talento, los trabajadores seniors son piezas clave. Existe una mentalidad generalizada de que perderlo es inevitable, sin embargo existe el riesgo de que se lleven su experiencia, dedicación y saber hacer a otros proyectos. «La estrategia de retener a estos trabajadores pasa por conocer sus preferencias y prioridades. Tradicionalmente esta generación se presentaba como “presencialista” y sin embargo ahora valora lugares de trabajo conciliadores», explica Miriam Aguado, de PeopleMatters. Es un deseo común en todas las generaciones de trabajadores que la empresa para la que trabajan les ofrezca oportunidades de desarrollo. Aquellas que atiendan estas necesidades atraerán el talento que necesitan hoy y mañana, y contribuirán a la reputación general de la marca.
«No asalariados, socios»
La OCU, asociación privada independiente y sin ánimo de lucro que promueve los intereses de los consumidores y les ayuda a hacer valer sus intereses, es un claro ejemplo de empresa que ha entendido que para contar con el mejor talento es importante tratar a los empleados como «socios» y no como simples asalariados. «Al igual que para fidelizar a nuestros socios tratamos de ofrecerles una experiencia de servicio que les genere valor en cada una de las etapas del proceso relacional o en lo que se conoce como “momentos de la verdad”, también lo estamos haciendo con personas que trabajan en la OCU», explican fuentes de esta organización. Gestar el compromiso y el orgullo de pertenencia es una cuestión de entender qué es lo que quiere la gente. «Solo a través de la escucha activa se puede comprender y conocer al empleado con el fin de responder a sus necesidades de la mejor forma posible y asentar las bases de su compromiso», añaden estas mismas fuentes.
Xavier Marcet, autor del libro «Esquivar la mediocridad», explica que, «o tenemos talento en nuestras organizaciones o no nos será fácil sobrevivir al gran cambio que se acerca: un nuevo «management» que tendrá mucho que ver con la inteligencia artificial. Las empresas viven con regla implacable: talento llama a talento y mediocridad llama a mediocridad». ¿Son las empresas conscientes de la importancia de cuidar el talento? Marcet responde: «Hay de todo. Todavía hay empresas dónde la jerarquía, la burocracia y el cortoplacismo pesan más. Los cambios acelerados, el bombardeo de disrupciones en muchos sectores no se puede sostener sin talento. Gente que aprende rápido y gente que sabe desaprender».
No suele haber un anclaje único para comprometer. «Factores como la cultura corporativa, un proyecto desafiante, tu jefe directo, las oportunidades de carrera o el valor social de la entidad son elementos que deben identificarse como conductores de compromiso que deben gestionarse adecuadamente para favorecer el enganche de nuestras personas», sostienen desde Banco Sabadell.
Source: The PPP Economy