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Sunday, August 1, 2021

El CEO debe impulsar el tránsito de su empresa hacia una nueva cultura


No sólo es que las oficinas tradicionales hayan muerto y que las empresas que no reinventen sus espacios de trabajo se encuentren en peligro de extinción. No es cuestión de cerrar despachos y desasignar los puestos de trabajo. Hablamos de una auténtica revolución. El maremoto tecnológico ha transformado por completo un mundo laboral en el que los trabajadores son cada día más nómadas en busca de espacios y horarios flexibles. Y las organizaciones deben abordar a tiempo esos procesos. Se trata de una cuestión de supervivencia que no pasa únicamente por digitalizarse. Se trata de un necesario cambio de cultura, que impregne de forma transversal a toda la compañía y sea dinamizado, animado, pilotado y coordinado por la máxima autoridad, que por otra parte no es el único responsable.

Las compañías requieren flexibilidad y agilidad para reaccionar rápidamente ante los cambios. Y mientras que el CEO del siglo XX sentía la necesidad de tener siempre una respuesta, el del siglo XXI ha de ser capaz de hacer la pregunta oportuna en aras de actuar como constructor de una nueva cultura humilde, generosa y abierta, porque el actual contexto de incertidumbre obliga a ser muy transparentes y sinceros. Pero «un buen CEO debe ser prescindible», aseguró Alejandro Castillo, CEO de Rrebrand, en una mesa redonda que se celebró recientemente en la sede de LA RAZÓN y a la que también asistieron Francisco Vázquez, presidente de 3g Smart Group; Ana Lamas, CEO de FiveRooms y Córdoba Ruiz, consejera delegada del Grupo Entusiasmo y Mucho Valor.

A la hora de construir la cultura corporativa, el CEO debe identificar, junto a la gente que le rodea, los valores reales tanto de sus empleados como de sus clientes y definir los valores aspiracionales que querría tener. «Su misión es transitar desde una cultura existente hacia una cultura que anhela. El CEO es el animador de este tránsito», destacó Castillo.

Los mandamases de las empresas dejarán, en cierta medida, de mandar. Tendrán que hacer tareas que no se habían imaginado para no constituir un freno a ese proceso transformador. Es más, el principal reto para el CEO en la actualidad es el de construir una visión colectiva que implique a todos los miembros de la compañía. «La visión no debe ser “ceocéntrica”, sino conjunta, empresarial. Si los empleados están alineados, la incorporación de tecnología o el cambio de los espacios serán mucho más fáciles», agregó el CEO de Rrebrand, quien también señaló que ese tránsito hacia una nueva cultura, ese cambio de piel, «tiene un reflejo arquitectónico» a la hora de rediseñar los espacios de trabajo.

Las oficinas flexibles aumentan un 15% la productividad de las empresas y ahorran un 40% de los costes de explotación. Asimismo, cerca de la mitad de los puestos asignados se encuentra permanentemente sin ocupar. En torno al 90% de las plantillas se siente más satisfecha en espacios abiertos. Sin embargo, apenas un 5% de las compañías españolas dispone en la actualidad de este tipo de oficinas. Entonces, ¿por qué no avanzar en el diseño de los “workplace”?

El trabajo ya no es un lugar al que acudir, sino una actividad que puede realizarse en la oficina. Pero también desde el sofá, el vagón de un tren o una cafetería. Y es que el lugar lo dicta la agenda de cada día, por lo que la oficina puede trasladarse al smartphone, a la tablet o a cualquier dispositivo móvil con acceso a internet. Si bien es cierto que desasignar los puestos puede constituir una solución maravillosa para empezar a tomar conciencia del necesario cambio de cultura, también lo es que la falta de gestión por objetivos frena la flexibilidad en España.

«El espacio es una de las palancas de la transformación, junto a la tecnología y a las personas», resaltó Vázquez. Definir el propósito de cualquier proceso antes de acometerlo es fundamental. Y las empresas deben continuar trabajando en la satisfacción y motivación de sus empleados. No sólo es que las experiencias de los trabajadores en el entorno laboral sean tan importantes como las de los clientes. O que el diseño de los espacios de trabajo ayude a las personas a ser más felices en sus puestos y a tomar decisiones más certeras para el negocio. Más allá de que las compañías que no los gestionen pierden capacidad competitiva, el presidente de 3g Smart Group considera que el espacio hay que adaptarlo a la nueva realidad, a la era digital, que ha cambiado la manera de trabajar.

Vázquez remarcó que «el espacio es un aliado indispensable» para potenciar e incentivar la propia transformación cultural, para cambiar los hábitos y las maneras de trabajar. En este sentido, el CEO debería ser consciente de la importancia que tiene esta palanca de cambio. De hecho, a veces el rediseño de los espacios supone poder implementar toda la estrategia y la cultura de la organización.

Aunque cada vez sean menos los que todavía dudan de la necesidad de acometer una transformación en las empresas para adecuarlas y no perder competitividad en la «jungla digital», «aún hay mucho miedo en los CEO a iniciar el proceso». ¿Miedo? Sí, a equivocarse, a no saber hacia dónde encaminarse, a salir de la zona de confort… «Sobre todo, cuando el negocio va bien». Vázquez aseveró que el «CEO debe ser más preguntón que respondón» y agregó que «no son superhéroes», por lo que uno de sus principales objetivos pasa por formar un equipo humano, animarlo y dirigirlo hacia la transformación. «Tiene que conseguir rodearse de embajadores que puedan estar con él para generar un virus que infecte a todos y cambie la cultura. El que no se adapte no sobrevivirá, pero hay algunas revoluciones paradas por el poder de la industria tradicional», añadió el presidente de 3g Smart Group.

Resistencia al cambio

Por su parte, Lamas coincidió con Vázquez en que a muchos les da vértigo iniciar el proceso de transformación, que «es imparable» y sólo puede ser pilotado por el CEO. «Siempre hay resistencia al cambio». Y sostuvo que «España no está digitalizándose, sino postureando. Hay mucho postureo. Si no se cambia la cultura de la compañía, estás muerto».

Los nuevos tiempos obligan a trabajar transversalmente, con organizaciones más planas y menos jerarquizadas, lo que debería obligar a las empresas a ser más colaborativas y menos verticales. Además de resaltar que es el consumidor o cliente final el que demanda el cambio, Ruiz defendió la cultura del error en las compañías, aunque en España no esté muy bien vista. «Hay que probar y equivocarse, y seguir avanzando en base a una estrategia marcada previamente». La consejera delegada del Grupo Entusiasmo y Mucho Valor apuntó que «todos somos vendedores de nuestras marcas» y corroboró que «en las empresas antiguas hay cierta reticencia al cambio».

De igual modo, y en cuanto a la labor que debe desempeñar el CEO, indicó que tiene que adoptar diferentes roles, lo que no significa que resulte necesario que sepa de todo. «La transformación hace que los procesos sean más eficientes, incrementa la capacidad de llegar al individuo e impulsa el crecimiento de las empresas porque ayuda a expandir el negocio», puntualizó.

Lejos de que la cultura se desayune todas las mañanas a la estrategia, y de que ésta, según Vázquez, no puede estar clara, dada la incertidumbre que impregna el ecosistema laboral y empresarial actual, la transformación de las organizaciones tendría que pivotar en torno a un triple balance. Por un lado, debería buscar la rentabilidad y eficiencia de la economía. Por otro, pretender la felicidad del trabajador en su empresa. Y, finalmente, aspirar a su sostenibilidad por el planeta. «La transformación se hará con las personas, con la tecnología, desde la economía y con el planeta, o no será. Las empresas que nos gustan no son las que tienen un CEO que lidere, sino las que tienen una cultura que transmite. Un valor es valor cuando está respaldado por comportamientos. Nos atrae lo auténtico, lo coherente. Y estamos en mutación constante», apostilló el CEO de Rrebrand.

Source: The PPP Economy

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